Thinking
Liderazgo de marca en un mundo convulso
Han pasado casi tres meses desde el inicio de la crisis del covid-19. El comienzo de 2020 queda ya demasiado lejos; sin embargo, no nos deber铆amos olvidar de que, antes de la llegada de la pandemia, las marcas ya se enfrentaban a un mercado vol谩til y a un mundo cambiante en el que las expectativas de los consumidores surg铆an y crec铆an m谩s r谩pido que la capacidad de las compa帽铆as para satisfacerlas.
La emergencia sanitaria y sus consecuencias no han hecho sino acelerar y confirmar el deber de las marcas de transformarse estructuralmente para adquirir la habilidad de afrontar escenarios totalmente l铆quidos, vol谩tiles, con impactos m煤ltiples y de todo tipo.
En consecuencia, nos podemos preguntar: 驴Es el covid-19 solo un episodio de un futuro dominado por la incertidumbre? 驴C贸mo pueden prepararse las marcas para enfrentar con 茅xito un escenario de volatilidad continua? 驴C贸mo pueden evolucionar para reforzar la resistencia del negocio y, a la vez, la confianza del consumidor?
Impacto y prioridad de marca
Para dar respuesta a todas estas preguntas, es preciso un an谩lisis exhaustivo de los impactos que sufre el negocio para, posteriormente, priorizar el uso de la marca como generadora de valor, inter茅s para el inversor y deseo para el consumidor:
Cuando el impacto golpea los ingresos, la prioridad de la marca debe centrarse en reconstruir la confianza del consumidor impulsando movimientos y acciones que ofrezcan seguridad, certeza y valor. Los consumidores prestan m谩s atenci贸n que nunca a estos par谩metros y, en consecuencia, solo aceptar谩n una exposici贸n f铆sica y econ贸mica m谩s alta si el producto o el servicio realmente vale la pena. Es imprescindible, por tanto, introducir variantes de flexibilidad y personalizaci贸n en las ofertas de valor, como han hecho varias marcas ceverceras espa帽olas, poniendo a disposici贸n de sus clientes tiendas online en las que poder comprar sus productos y recibirlos directamente en casa de forma segura.
Por otro lado, si la liquidez se ve afectada, la marca puede funcionar como una palanca de atracci贸n de capital. Una marca como Tesla no se ha enfrentado a ninguna emergencia de liquidez durante esta crisis gracias a la capacidad de su marca para atraer demanda y capital; su Model 3 fue el coche m谩s vendido en el Reino Unido en abril, un mes fat铆dico para la industria.
Un camino para impulsar la confianza de los inversores y generar atenci贸n e inter茅s en torno al potencial del negocio es establecer una ambici贸n clara, inspiradora, cre铆ble y medible; que funcione, en 煤ltima instancia, como una br煤jula que gu铆e las acciones de la compa帽铆a. La ambici贸n de Google de empoderar a los usuarios de internet, materializada en 鈥淣ext Billion Users鈥�, es, a su vez, un poderoso motor de crecimiento y captaci贸n de inter茅s para los principales stakeholders.
Pero la incertidumbre puede impactar tambi茅n en el control y gesti贸n de las cadenas de suministro; en ese caso, la marca puede impulsar un incremento de las competencias, ampliando los territorios y 肠补迟别驳辞谤铆补蝉 donde opera, adquiriendo talento transversal que permita ganar mayor control y gesti贸n sobre toda la cadena. As铆 lo hizo Nike con la adquisici贸n de Celect, una start-up especializada en IA y an谩lisis predictivo, un movimiento que persegu铆a el objetivo de reducir plazos de entrega, aumentar la visibilidad y ayudar a los minoristas a anticipar el cambio en la demanda de los consumidores.
El aumento de las capacidades, ligado a un contexto donde 肠补迟别驳辞谤铆补蝉 enteras dejan de ingresar y donde se dispara la demanda de experiencias fluidas y sin fricciones por parte de los consumidores, impulsar谩 el desarrollo de contingencias a trav茅s de la creaci贸n de ecosistemas de productos, servicios y experiencias con factores de riesgo complementarios, es decir, la construcci贸n de un segundo motor para los negocios. Uber Works es un ejemplo excepcional de la flexibilidad y fortaleza de la marca, las capacidades y los activos de la empresa para crear nuevas v铆as de crecimiento.
Asimismo, esta crisis puede golpear los recursos del negocio, en cuyo caso la respuesta estar铆a en la 肠辞濒补产辞谤补肠颈贸苍&苍产蝉辫; bidireccional con los consumidores, en su papel de consejeros (no solo como meros objetivos), y a trav茅s de asociaciones con otros players. La marca ejerce entonces como un ingrediente valioso de un ecosistema mayor que permite aumentar el valor final, como vemos que ocurre en la industria automovil铆stica, donde la colaboraci贸n ser谩 probablemente la 煤nica forma viable de rentabilizar la movilidad el茅ctrica a medio y largo plazo.
Por su parte, cuando el acceso al consumidor se resiente, es hora de poner a trabajar la marca en la 肠辞苍别虫颈贸苍 con el p煤blico, inspirando y liderando conversaciones que aumenten la relevancia, segmentando a las audiencias, buscando segmentos hist贸ricamente olvidados y/o reforzando la presencia en las comunidades locales. Fij茅monos en Netflix Party y su capacidad de convertirse en una presencia imprescindible durante el confinamiento, o en la capacidad de adaptarse a lo local de las tiendas Nike US鈥檚 Live.
Por 煤ltimo, el impacto en la 谤别辫耻迟补肠颈贸苍&苍产蝉辫;ha de monitorearse con especial cuidado y, para ello, la responsabilidad, la honestidad y la transparencia ante la comunidad se vuelven imprescindibles. Los consumidores recordar谩n la respuesta de las marcas a la pandemia, pero sus expectativas sobre el rol de esas marcas en el futuro aumentar谩n y, en consecuencia, admirar谩n a aquellas que adopten una postura clara y honesta.
En definitiva, la situaci贸n en el que nos encontramos y la nueva era que comienza redefinir谩 est谩ndares y comportamientos, y, en consecuencia, empujar谩 a las marcas, sean de la industria que sean, a construir ambiciones, negocios y comunidades que puedan聽dar respuesta de manera r谩pida y relevante聽a las necesidades surgidas de este 鈥渃isne negro鈥� que nadie esperaba.